Skip to content

Juhtide juhtimisstiilid ja võimalikud seosed tegevusjuhendajate motivatsiooniga Eesti erihoolekande asutuste näitel

Uurimus/analüüs

Kas Eesti erihoolekande asutuste juhtide juhtimisstiil on pigem perspektiivset või pragmaatilist laadi ning kuivõrd on juhtimisstiilid seotud tegevusjuhendajate motivatsiooniga jätkuvaks tööks sama juhiga?

Triin Spitz, MA


Sotsiaaltöö kontekstis on tööga rahulolu ja motivatsiooni uurimine ning vajaduse korral muutuste tegemine juhtimises eriti olulised, et hinnata töötajate läbipõlemise ohtu ja vaimse tervise seisundit ning osata ette näha töölt lahkumise kavatsust (Mary 2005). Juhi juhtimisstiil mõjutab töötajate motivatsiooni sõltuvalt sellest, kui palju võtab juht arvesse töötajate isiklikke motiive, tundeid ja vajadusi, kaasab neid otsustusprotsessidesse ning võimaldab neil areneda (Fu jt 2013). Erihoolekandes on oluline, et igal kliendil oleks oma kindel tegevusjuhendaja ja seetõttu peaks vältima tegevusjuhendajate töölt lahkumist neile ebameeldiva, demotiveeriva juhi tõttu (Judge jt 2001).

Toetudes teadmisele, et juhi perspektiivne juhtimisstiil motiveerib inimesi töötama (McClenskey 2014),  soovisin kontrollida, kas sama kinnitab ka tegevusjuhendajate ja erihoolekande asutuste juhtide seas tehtud uuring*. Selleks püstitasin kaks uurimisküsimust. Kõigepealt soovisin teada saada, millist juhtimisstiili juhid enda arvates viljelevad. Teiseks esitasin küsimuse, millist juhtimisstiili tegevusjuhendajate arvates nende juhid kasutavad ning kui tugevalt on see seotud tegevusjuhendajate motivatsiooniga jätkata tööd sama juhi alluvuses. Juhtimisstiilide mõõtmiseks kasutasin eesti keelde kohandatud perspektiivse-pragmaatilise juhtimisstiili küsimustikku (Kasemaa jt 2016). Küsimustik mõõdab juhtimisstiili kümnel alaskaalal. Kuus alaskaalat (visiooni selge väljendamine, sobiva eeskuju näitamine, ühiste eesmärkide tähtsustamine, kõrged ootused sooritusele, individualiseeritud toetus ja intellektuaalne stimuleerimine) iseloomustavad perspektiivset ja neli alaskaalat (tingimuslik tasustamine, tingimuslik karistamine, tingimusteta karistamine ja tingimusteta tasustamine) pragmaatilist juhtimisstiili. Uurimus põhines 36 juhi ja 69 tegevusjuhendaja vastustel kõigist Eesti maakondadest.

Juhtimisstiilid

Juhtimisstiil on kogum juhi käitumisviisidest, mida ta kasutab oma töötajate juhtimisel selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid (McClenskey 2014). Fisher (2009) rõhutab, et eelkõige sotsiaalteenuste juhid peavad saama teadlikuks sellest, mis nende töötajaid motiveerib ning inimeste juhtimisel parima tulemuse saavutamiseks kujundama selle järgi oma juhtimisstiili. Uurimuses lähtuti juhtimisstiilide käsitlemisel McClenskey (2014) jaotusest. Autor eristab pragmaatilist (ingl transactional leadership) ja perspektiivset (ingl transformational leadership) juhtimisstiili.

Perspektiivse stiiliga juht on töötajatele isiklikuks eeskujuks oma suhtumise ja käitumisega ning kaasab töötajaid otsustusprotsessidesse (McClenskey 2014). Rowold jt (2008) on leidnud, et perspektiivse juhtimisstiiliga juhi all töötavad inimesed kogevad vähem tööalast stressi kui need, kes töötavad pragmaatilise juhtimisstiiliga juhi all. Gellisi (2011) kohaselt on kõik perspektiivse juhtimisstiili ja üksikud pragmaatilise juhtimisstiili komponendid oluliselt seotud töötajate enesetõhususega, rahuloluga ja valmisolekuga panustada töösse rohkemgi.

Üks olulisem näitaja, mis eristab perspektiivset juhtimisstiili kõigist teistest ja muudab selle niivõrd ihaldusväärseks, on visiooni selge väljanäitamine. Ka individualiseeritud toetuse pakkumine on oluline osa perspektiivsest juhtimisstiilist. Nii arendavad töötajad ise välja arusaamad oma rollidest ja arenguvajadustest, mida juht saab toetada (Cooper-Thomas jt 2002).

Pragmaatiline juhtimisstiil (ingl transactional leadership) põhineb nn piitsa ja prääniku meetodil. Kui töötajad täidavad ülesandeid juhi ettekujutuse järgi, premeeritakse või tunnustatakse neid selle eest. Suhtlus juhi ja töötajate vahel põhineb sel juhul kulu-tulu suhtel. Kui kaob väline motivaator, peab juht selle kuidagimoodi kompenseerima. Sellise stiiliga juht vahendab käske ja keelde (McClenskey 2014).

Sotsiaalvaldkonna töötajate motivatsioon

Ryan ja Deci (2002) järgi nimetatakse motivatsiooniks jõudu, mis paneb inimesi tegutsema. Selle töö kontekstis on oluline mõista, mis rolli mängib töötajate tegutsema paneva jõu vabastamisel juhi käitumisviiside kogum, mida nimetatakse juhtimisstiiliks. Boehm jt (2009) on leidnud, et töötajate väärtusi ja kuuluvustunnet organisatsiooni kõnetab perspektiivse juhtimisstiiliga juht. Sellise juhiga on töötajad enam nõus panustama organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Van Knippenberg (2000) on leidnud, et töötajad, kes tunnevad end organisatsiooniga rohkem seotuna, on ka motiveeritumad.

Keeruliste töötingimuste tõttu on sotsiaalvaldkonnas suur tööjõu voolavus, mis omakorda toob organisatsioonile kaasa kaudsed kulud (Bright 2008). Et hoida inimesi tööl, peavad erihoolekandeasutuste juhid nägema vaeva selleks, et töötajate huvid oleksid kaitstud ja pakkuma neile parimaid töötingimusi (Mary 2005). Juhtide võimuses on kujundada organisatsiooni füüsilist ja vaimset keskkonda, suhteid inimeste vahel, töötajaid kaasata ja pakkuda arenemis- ja edutamisvõimalusi (Judge jt 2001; House jt 1996).

Tegevusjuhendaja

Tervise Arengu Instituudi (2010) välja antud tegevusjuhendajate käsiraamatus on tegevusjuhendaja defineeritud kui „spetsialist, kes juhendab psüühilise erivajadusega inimesi eesmärgiga parandada nende sotsiaalseid oskusi ja toimetulekuvõimet ning tagada neile vajalik kõrvalabi” (lk 3). Tegevusjuhendajatele esitatav haridusnõue on keskharidus ja aastane kutseõpe, kutse omamine on soovituslik. 2019. aastal omistati kutse 90 tegevusjuhendajale, kellest 75 olid lõpetanud kutsekooli (Eesti Sotsiaaltöö Assotsiatsioon 2020).

Eesti Sotsiaaltöö Assotsiatsiooni (ESTA 2018) aruandest selgub, et tegevusjuhendajad tunnevad, et nende tööd ei väärtustata, sest nad peavad sama raha eest rohkem tööd tegema.

Arutelu

Tegevusjuhendajate arvates mõjutavad motivatsiooni kõige tugevamalt juhi perspektiivse juhtimisstiili komponendid: visiooni selge väljendamine, sobiva eeskuju näitamine, ühiste eesmärkide tähtsustamine, individualiseeritud toetus ja intellektuaalne stimuleerimine. Pragmaatilise juhtimisstiili komponendid ei mõjuta tegevusjuhendajate motivatsiooni jätkata tööd sama juhiga.

Vastanud juhtide hinnangute kohaselt on nende juhtimisstiili iseloomustava pingerea alguses üks oluline perspektiivse juhtimisstiili komponent – individualiseeritud toetus. Sellele järgneb üks pragmaatilise stiili komponent – tingimuslik tasustamine. Ülejäänud pragmaatilise stiili komponendid asuvad pingerea lõpus. Sellise profiiliga juhi alluvuses töötavad tegevusjuhendajad peaksid olema kõige enam motiveeritud, sest juht eeldatavasti kasutab perspektiivset juhtimisstiili, mille eesotsas on individualiseeritud toetuse pakkumine. Tingimuslikku tasustamist kasutavad juhid tõenäoliselt töötajate motiveerimiseks. Ka varasemates uuringutes on leitud, et tasustamise abil saavutavad juhid oma eesmärgid kiiresti – see on vajalik organisatsiooni toimimiseks. Tegevusjuhendajates tekitab tasustamine positiivseid emotsioone ja paneb neid rohkem pingutama (Belschak jt 2008). Tingimuslik tasustamine motiveerib sealjuures pigem neid töötajaid, kes teevad tööd tasu pärast ja on madalama haridustasemega (Rowold jt 2008). Pikemaajalisel kasutamisel aga tekitab pidev tasude nimel pingutamine töötajates stressi ja mõjub demotiveerivalt. Tasustamine (selge põhjus-tagajärg seos) motiveerib töötajaid, seetõttu on mõistetav, et tegevusjuhendajate antud hinnangutes esineb tugev korrelatsioon tingimusliku tasustamise ja motivatsiooni vahel. Enamik tegevusjuhendajaid on ka madalama haridustasemega, mistõttu on järeldus teooriaga kooskõlas.

Nii juhid kui ka tegevusjuhendajad andsid kõrged hinded intellektuaalsele stimuleerimisele ja individualiseeritud toetusele. Individualiseeritud toetuse pakkumisega näitavad juhid, et nad märkavad, mis valdkondades töötajad vajavad toetust rohkem, ning pakuvadki seda näiteks koolituste näol. Selline lähenemine aitab töötajal areneda nii organisatsiooni kontekstis kui ka inimesena (Cooper-Thomas jt 2002). Arengu toetamine on aga midagi palju enamat kui inimeste koolitamine.

Ainsana perspektiivse juhtimisstiili komponentidest ei ole tegevusjuhendajate hinnangul motivatsiooniga seotud juhtide kõrged ootused sooritusele. Samal ajal on kõik ülejäänud perspektiivse juhtimisstiili komponendid motivatsiooniga positiivses korrelatsioonis. Põhjus võib olla selles, et tegevusjuhendajate palgad on madalad, nõudmised neile aga suured ja töö raske (ESTA 2018). Ilma selgitusteta antud negatiivne tagasiside võib kutsuda esile negatiivseid emotsioone ja hirmu, mis toovad endaga kaasa ebasobiva käitumise, demotiveerituse ja võib tekitada töötajates stressi (Belschak jt 2008). Kui näha aga kõrgetes ootustes võimalust raskusi ületada ja areneda, mis aitaks ka organisatsioonis ametiredelil edasi liikuda, võiks see komponent olla positiivses korrelatsioonis motivatsiooniga.

Kõrgem motivatsioon tekitab soovi lahendada keerulisemaid ülesandeid või vastupidi. Kõrgema hariduse või suurema kogemusega töötajad soovivad rohkem end tööl proovile panna (McClenskey 2014). Ka konstruktiivse, täpsemalt arengule suunatud tagasiside andmine on üks viis, kuidas töötajaid motiveerida (Fishbach jt 2010).

Kokkuvõttes kasutavad erihoolekande asutuste juhid enamasti perspektiivse ja üksikuid positiivseid pragmaatilise juhtimisstiili komponente. Paraku peavad tegevusjuhendajad motivatsiooniga seotuks teisi komponente kui juhid. Tulemused võiksid pakkuda mõtlemisainet eelkõige juhtidele, et nende alusel oma tööd reflekteerida.

Viidatud allikad

Belschak, F. D., Jacobs, G., Den Hartog, D. N. (2008). Feedback, Emotionen und Handlungstendenzen: Emotionale Konsequenzen von Feedback durch den Vorgesetzten. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie A&O, 52(3), 147–152.

Boehm, A., Yoels, N. (2008). Effectiveness of Welfare Organizations: The Contribution of Leadership Styles, Staff Cohesion, and Worker Empowerment. British Journal of Social Work, 39(7) 1360–1380.

Bright, L. (2008). Does Public Service Motivation Really Make a Difference on the Job Satisfaction and Turnover Intentions of Public Employees? The American Review of Public Administration, 38(2) 149–166.

Cooper-Thomas, H., Anderson, N. (2002). Newcomer adjustment: The relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75(4), 423–437.

ESTA töö- ja palgatingimuste kokkuvõte. (2018). Eesti Sotsiaaltöö Assotsiatsioon.

ESTA majandusaasta aruanne. (2020). Eesti Sotsiaaltöö Assotsiatsioon.

Fishbach, A., Eyal, T., Finkelstein, S. R. (2010). How Positive and Negative Feedback Motivate Goal Pursuit. Social and Personality Psychology Compass, 4(8), 517–530.

Fisher, E. A. (2009). Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies. Administration in Social Work, 33(4), 347–367.

Fu, J., Sun, W., Wang, Y., Yang, X., Wang, L. (2013). Improving job satisfaction of Chinese doctors: the positive effects of perceived organizational support and psychological capital. Public Health 127(10), 946–951.

Gellis, Z. D. (2001). Social work perceptions of transformational and transactional leadership in health care. Social Work Research 25(1), 17–25.

House, R. J., Shane, S. A., Herold, D. M. (1996). Rumors of the Death of Dispositional Research are Vastly Exaggerated. The Academy of Management Review 21(1) 203.

Judge, T. A., Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits – self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability – with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of applied Psychology, 86(1), 80.

Kasemaa, A., Liik, K., Meerits, A. (2016). Research Report: The Initial Results of Adopting the Tranformational Transactional Leadership Inventory in the Estonian Context. Sõjateadlane. 1. 74–95.

Mary, N. L. (2005). Transformational Leadership in Human Service Organizations. Administration in Social Work 29(2) 105–118.

McCleskey, J. A. (2014). Situational, transformational, and transactional leadership and leadership development. Journal of business studies quarterly, 5(4), 117.

Ryan, R. M., Deci, E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54–67.

Rowold, J., Heinitz, K. (2008). Führungsstile als Stressbarrieren. Zeitschrift Für Personalpsychologie, 7(3) 129–140. .

Van Knippenberg, D. (2000). Work Motivation and Performance: A Social Identity Perspective. Applied Psychology, 49(3), 357–371.


* Artikli autori Tartu Ülikoolis 2021. a kevadel psühholoogia eriala bakalaureuse õppekava osana valminud uurimistöö, juh. Jana Karilaid (MA).

Foto: Canva.com